国力升级的智慧储备——智库

粮食储备、石油储备、黄金储备是硬实力；智库储备则是软实力。从某种意义上而言，后者更是前者的决定性力量。中国缺智库，中国求智库将企业比做国家的血液，家庭与个人比做国家的组织、毛发与神经末梢，政府比做国家的大脑，智库就是其中的“外脑层”。国家之间的发展与竞争，不应仅是经济实力与军事的比拼，也应包括思考与学习能力的竞争。
    所以，中国不仅应该有世界500强和航空母舰，还应该有诺贝尔奖获得者、艺术大师、大文豪、世界级大学与顶尖智库。
    智库，Think Tank，也称“思想库”，即智囊机构、智囊团，是指由专家组成的多学科的，为决策者在处理社会、经济、科技、军事、外交等各方面问题出谋划策，提供最佳理论、策略、方法、思想等的公共研究机构。按照世界上最著名的智库——兰德公司的创始人弗兰克·科尔博莫的定义，智库就是一个“思想工厂”，一个没有学生的大学，一个有着明确目标和坚定追求，却同时无拘无束、异想天开的“头脑风暴”中心，一个敢于超越一切现有智慧、敢于挑战和蔑视现有权威的“战略思想中心”。

为什么需要智库？

    上世纪50年代，朝鲜战争爆发前夕，针对“中国是否会出兵朝鲜”的议题，兰德公司得出结论：中国将出兵朝鲜。兰德想将此报告以200万美元——一架战斗机的价格卖给美国对华政策研究室，被婉拒。其后，果然中国出兵朝鲜，美国在朝鲜战场遭遇大败，美军司令麦克阿瑟后来感慨说：“我们最大的失策是舍得几百亿美元和数十万美国军人的生命，却吝啬一架战斗机的代价。”
    在中国，因为决策失误所造成的损失和危害，要严重得多。人大常委会委员长吴邦国曾经说，中国最大的浪费莫过于战略决策的失误。世界银行估计，中国七五到九五期间，投资决策失误造成的资金浪费及经济损失大约为4000亿—5000亿元。中国人民大学公共管理学院毛昭晖教授说，从国际视角看，中国的决策失误率达到30%，西方发达国家却只有5%左右。
    在企业管理上，现代西方管理理论认为，一个企业资产超过1000万美元，如果它没有智囊团的话，其生命周期不会超过5年，只要有一个重大的决策失误，就会葬送这个企业。
    严格意义上的智库是独立于政府机构的民间组织。它不是大学研究所，不是商业咨询公司，不是策划人，不是游说公司，也不是智囊高参的官方研究机构。
虽然不少智库都依托于大学，但它与普通大学研究所的最大区别在于：它开展研究的目的不仅在于探讨自然与社会发展的规律，更重要的是将之转化成可操作的政府或企业决策。
    智库与商业咨询公司的差别在于，商业策略研究只占它业务的很小部分，而且智库的策略咨询相当宏观，它体现的是大时代背景下全行业的嬗变与利益格局的重新划分。
    智库不是“点子大王”式的策划人，它不担负将某个人或某种产品脱胎换骨的责任，它需要做的是比较各种决策的可能利弊，提供操作方案以备选。
    相对于官方智囊的依附地位，智库的身份可谓相当独立，他们可以相当自由地发表言论。但所谓屁股决定脑袋，虽然大多数智库都宣称中立、客观与无党派，他们还是有着难以规避的一致立场、倾向与趣味。如美国智库布鲁金斯学会，就是著名的民主党大本营，其贡献了奥巴马政府内的20多名高层官员，今日奥巴马政府操作的国际货币体系改革方案，就由布鲁金斯学会直接送交；传统基金会因恪守传统价值与自由资本主义传统，则一向被认为是美国共和党的大本营。

智库改变世界

    纵观西方近500年历史，几乎每一个强大国家的崛起，都伴随着该国智囊机构的涌现。
    1560年前后，荷兰人Cornelis de Houtman在葡萄牙首都里斯本蛰伏三年，获取了葡萄牙帝国称霸世界100年的秘密——香草群岛航线图，他回荷兰后创办了东印度公司。以现在的眼光看，东印度公司不仅是世界上第一个跨国公司，还部分地承担了国家智库的职能：它开创了商业垄断的方式，以经营公司的方式经营庞大的海外殖民地。
    稍后崛起的英国，其工业革命的直接发动机就是现在还未中断的智库——英国皇家学会。在皇家学会的激励与鼓动下，不列颠成了当时的“世界工场”与“日不落帝国”。
    至于美国，在20世纪的崛起中，强大的智库群层出不穷。既有历史悠久的胡佛研究所、洛克菲勒基金会，也有现代意义上最著名的智库——兰德公司。在全盛时期，美国几乎所有的内政外交都由兰德一手策划：它曾经完全主导了美国的核战略、策划了越南战争、谋划了里根政府的“星球大战”计划、发动了两次“海湾战争”。甚至，今天才被广泛运用的互联网，其最重要的技术基础早在上世纪60年代就被兰德公司研究员发明了。
    正是因为美国智库的强大研究能力与参政能力，几十年来它一直左右着美国政治、经济、社会、军事、外交、科技等方面的重大决策，以至于有人将智库视为继立法、行政、司法和媒体之后的“第五权力中心”。

中国还没有真正意义上的智库

    表面上看，中国似乎不缺研究人员和机构。据统计，中国研究机构有2500多家，专职研究人员3.5万人，工作人员27万人。其中，以政策研究为核心、直接或间接为政府服务的“智库型”研究机构达到2000家。
    而在今年年初，美国宾夕法尼亚大学发布的《2008年全球智库报告》称，中国仅有74家智库被认可，而美国这一数字是1777个。
    英国人Mark Leonard曾是英国外交政策的一名智囊。有次他拜访中国社科院，当他获知社科院有50个研究所，260个研究室，4000名全职人员时，他被彻底雷到：整个英国的全部智库人数加起来也只有1000人左右，全欧洲总人数不到5000人，加上美国（智库的天堂），整个西方智库的研究人员也不超过10万人。而中国社科院仅仅只是中国官方智库的一个，还有中央党校、各省社会科学院、各级政府的政策研究室等等。
    Leonard震惊之余，也感到好奇：为什么数十万人在为政府决策做研究，他却始终不知他们的研究方法与结论，世界人民也对中国政府的行为充满好奇？所以他写了一本书：《中国怎么想？》，在西方世界获得畅销。
    2000个中国智库，抵不上一个兰德公司。智库的研究深度，往往也体现了一个国家的思考深度。由于政府强大的控制能力，中国官方智库大多言不由衷，沦为替政府背书的境地：官方智库享用着高额经费与话语权，却不时提供数据混乱不堪、结论欠缺逻辑、唯长官之命是从的垃圾报告。民间智库一欠渠道，二缺影响力，三缺经费，因此举步维艰。
    布鲁金斯学会主席约翰·桑顿曾说，衡量一个好智库的标准是质量、独立性和影响力。但对大多数中国智库来说，独立性可望而不可及，质量与影响力也大打折扣。
    “中国还没有真正意义上的智库。”一位行业协会的负责人这样说。在中国，行业协会属于半官方组织，在民政部注册，挂靠于官方机构下，受命也受制于官方的指示，是介于政府与民间之间的组织，有时也承担课题，研究产业，但在人才、体制、资金来源等方面却显得“畸形”。

中国式智库三大病

    有人总结出中国式智库的三大类别：豢养型学者、愤青型专家、商业型机构，而与此相对应的则是中国式智库的三个毛病：与体制过近、专业程度低、以赚钱为目的。由此而导致的结果就是：看似专家学者无数，他们手中经费多多，项目多多，且在媒体频频曝光、满天飞四处参加各种名目的论坛、研讨会或咨询会，但实际上却是“满嘴跑火车”，影响力和公信力急剧下降。
    新近成立的中国最高智库——中国国际经济交流中心（简称“国交中心”），实质也是出于高层对现存智库的极度不满，但依然有着强烈的官方色彩：事先声明“只谈经济”，与“思想无禁区”的智库宗旨背道而驰；高层及理事均由退休高层官员组成，中国的旋转门只开了半扇，什么时候国交中心能走出未来的总理副总理？没有强大的研究实力，最高智库也只能是一句空谈。
    这次由国交中心举办的全球智库峰会中，像兰德公司这样重量级的智库公司并未参与。“它们的触角比我们想的还要深入、灵敏，你以为它会需要这样的平台，但有可能它对这个论坛不屑一顾。”主办方的一位代表私下透露心声说。
放眼望去，中国的智库更像是“伪智库”，零点调查集团总裁袁岳甚至用了“蠢库”这样的字眼，他是从研究方法而言的：在智库人才的使用上，多的是学院教育出来的，把“大词”挂在嘴边，张嘴中国闭嘴世界，但却缺乏基本的研究具体问题的能力。而安邦集团的总分析师贺军则同样面临研究人才缺乏的困局，他甚至开动脑筋，想与大学联合开办信息研究这样的专业。

中国式智库的未来

    许多有识之士认为，中国智库最终的成型与确立将会是在民间，民间智慧以及互联网渠道可能是智库大放异彩的决定因素。但袁岳并不这么看，他说：“现代型的智库是集体作业、多人分工协作的，现在无论是官方还是民间的智库机构，仍然没有摆脱个人作坊式的模式。”
    《超限战》的作者乔良也许是唯一一个向世界输出过中国国防思想的中国人，据说美国五角大楼人手一本，认为他的思想预见到了“9·11”。他此次接受采访时举了个例子：在香港回归之前，撒切尔夫人说了一句话——“你们根本不用担心中国，因为中国在未来几十年，甚至一百年内，无法给世界提供任何新思想。”
 撒切尔夫人这句话揭示了智库的一个元命题，即智库是为未来服务的，30年、50年、100年，而不是局促地为当下服务。
 我们的所谓智库目前基本还在忙着“发现问题，解决问题”，他们的智库已在探讨将来的问题及其各种可能性。在此次智库峰会上，中粮老总宁高宁的一句话深得媒体好评：中国远远还没有达到对外输出资本的国力，什么时候律师事务所、会计师事务所、咨询公司和智库到国外挣钱了，中国才能成为大国。而现在我们都要靠全球的智库来办事。

智库竞争：国家智商的竞争

  零点调查集团带有1/3智库的影子，这正是中国智库成长道路的一种典型模式：边缘化生存、商业化运作、专业化发展。成立于1992年的零点集团，伴随着中国跨越式的经济发展，“自身发展既不快也不慢”，与这个时代合拍。袁岳觉得零点兼跨三个角色：调查、管理咨询、决策咨询。“如果比喻成盖楼房，调查是地基，管理咨询是第一层楼，决策咨询就是第二层楼。”他说，“调查不是最终的追求，从一开始，零点就有社会性和提供公共政策的目的。”他们曾游说北京市政府，将宠物管理费由每年5000元调低至900元，这一游说被采纳。
袁岳从实操性的角度总结了中国智库与国际上的智库存在的差距：一、个体化。二、资金来源的单一化。三、人力资源的严重不足。
    与零点调查集团同时期成立的安邦咨询集团也是一家民营信息咨询公司，它也在某种程度上扮演了智库的角色。在它长期推出的30种信息产品中，其客户包括证监会、银监会、保监会以及4000多家企业，其中覆盖1/3的世界级500强企业。
   1998年从科技部“下海”到安邦的研究员、现任总分析师的贺军说：“10年来我看到五六茬信息咨询公司起来又倒下了。”他对中国智库的现状用了一个比喻——“一麻袋土豆”，“小个很多，大个很少，专业性不够”。
    目前，安邦集团已经是整个行业的“定价标杆”，而当年他去这个公司时，在北京南城一个车队的旧楼里办公。从小公司发展到现在的“战略信息综合服务商”，可谓智库行业发展的一个缩影，现有7个分公司分布全国。
    贺军所著《政策思维》一书中，披露了大量案例，他的特点是迅速对时局变化提出预警、专业分析和策略应对。2007年5月，他在简报中向客户提出预警；而一篇名为《人民币自由兑换的时机与进程》的文章早在2002年就摆在央行和国家外管局的案头；在中美关系接近冰点的时候，他准确作出了“政经分离”的判断。
    中国政府内有大量信息传递渠道，为什么还需要安邦这样的外部公司呢?“我们在行业内充当意见领袖的角色。”贺军这样说。像北京市政府，则是他们长达10年以上的合作方。
    一个国家的智商并不是由民众脑袋的总和来决定的，相反，智库的智力水平和人才优势以及发展规模才决定了国家智商。如果说政府是国家主脑，智库则是小脑，维系格局平衡。政府是国家左脑，主理性建设；智库则是右脑，主形象思维、提供预测和想象力。
    遗憾的是，作为中国人，我们现在还不敢给自己的智库评分。