重庆素质拓展训练公司

 

        培训作为实施人力资源开发的重要手段之一，一直以来都倍受企业关注。从摩托罗拉每年动辄上亿美元的培训投资，到国内诸多大型企业斥巨资兴建硬件条件一流的培训中心等都可见一斑。不容置疑的是，新经济时代的来临在改变企业参与市场竞争方式的同时，也在持续强化着企业对于知识的诉求。许多企业竞相通过培训与构建学习型组织等举措，夯实内力，以培育核心竞争力；同样培训也日益成为个人叩响职业大门的敲门砖，借以获取终身就业能力的重要媒介。正是二者需求的持续升温，造就和滋养了国内培训市场一派繁荣的景象。

　　然而，繁荣的背后却少有企业关注培训质量本身及其管理之道，或者虽做出尝试，但因不得要领，而陷入“头疼医头、脚疼医脚”的误区。同时更多的企业投身于追逐繁荣的行列，而将专业人士对于培训的冷静思考与分析束之高阁。但问题终归是存在的，在此我们不妨列举企业培训现象一二：

 

　　培训经理经常推陈出新，组织各类新鲜培训；一线员工却总是抱怨符合实际工作需要的培训太少；中层干部对方式单一的培训叫苦不迭；高层领导因投入得不到满意结果而思虑重重……

 

　　可以看到，企业培训已经走入了失效的怪圈，这与我们之前所提及的繁荣形成了鲜明的对比。那么导致企业培训质量不高，针对性不强的症结究竟是什么呢？为了营造有质量的繁荣，企业应该如何着手解决上述症结，提升培训的价值？

 

　　(一)培训与企业战略脱节

 

　　培训作为人力资源管理的功能之一，是对企业培育员工核心专长与技能，进而构建核心竞争力要求的响应。因此培训的开展要服务于企业的战略及由此而形成的人力资源策略。惟有如此，才能帮助企业的一系列培训行动指向共同目标，并发挥战略价值。然而抛开培训理念不谈，实践中的许多企业员工对于“为什么开展培训”是不甚了了的，换言之，员工对于“培训什么”以及“培训的目标何在”没有达成一致共识。究其原因，至少有两点：

 

　　其一，大多数企业缺少对“什么是与企业核心竞争力相关的知识、技能，以及应该如何培育”的系统规划，即人力资源战略，这种目标牵引性的缺失导致企业“为什么培训”成为无源之水；

 

　　其二，即便制订了人力资源战略，但是没有基于战略建立系统的培训体系乃至人力资源管理体系，这种脱节影响了企业人力资源战略的贯彻与实践，继而培训效果也无法尽如人意。

 

　　显而易见的是，要解决上述问题，首先，企业必须从具体规划人力资源战略开始，使其成为指导一切人力资源管理行动的出发点；其次，需要对员工的核心专长与技能进行界定，明确开展培训工作的基点，制定具体的行动计划；再次，需要培育企业的人力资源战略执行能力，并落实为具体的培训管理力，使培训管理人员与各级管理者共同为培训的执行与效果承担责任。

 

　　(二)培训游离于企业人力资源管理系统

 

　　所谓“独木不成林”，要构建真正意义上的人力资源管理系统，单纯做好绩效考核、薪酬管理、培训开发等等工作是不够的，只有在各个环节之间建立有机联系才能最终产生联动效应，打出有力量的“组合拳”，实现富有竞争力的人力资源管理。但是目前国内大多数企业在人力资源管理系统效率上明显乏力，在人力资源管理种种先进、前瞻理念的指引下，仍未能走出人事管理的误区。最直接的例子就是，培训部门终日忙于办班，复印材料、安排住宿、奔波于培训现场等，教学组织等行政管理工作仍然是培训工作的核心。

 

　　那么要改变上述现状，企业应该如何重塑培训的定位呢？

 

　　第一，企业需要进一步完善绩效管理实践，强化并提升管理者与HR人员的绩效管理责任与能力。事实上，培训工作开展的基本依据来自于员工在绩效考核中反映的知识、技能与行为的短板，因此企业绩效管理机制、程序、方法的有效性直接决定着培训的效果。笔者由此认为，导致培训针对性不强的问题症结并不仅仅来自培训本身，它与企业的绩效管理是否做到位密切相关。

 

　　第二，需要构建培训与绩效管理、薪酬分配等环节之间的联系机制，立足于员工的能力提升与职业发展，持续推进员工的核心专长与技能和企业核心竞争力之间的良性互动与协同。

 

　　第三，建立有利于培训与人力资源管理各业务模块有机连接的组织管理模式(将在本文第七个问题详述)。目前多数企业的培训部门独立于人力资源部门之外，在组织上形成天然的沟通壁垒，限制各种人力资源信息的跨部门共享与流动，影响彼此之间的协作，衰减共同为人力资源战略服务的目标一致性。当然，笔者并非反对上述培训组织模式，至少它符合企业未来延伸培训功能的需要(例如，建立企业大学，输出文化与管理，使其成为企业竞争的另一武器。)，但是无论如何，培训服务于企业人力资源管理需要的宗旨是不能偏废的。

 

　　(三)缺乏分层分类的培训体系

 

　　“分层分类”对于从事人力资源管理工作的人来说并不陌生，但是即便在获得普遍认同的前提下，真正能够在人力资源管理实践中贯彻“分层分类”理念的企业并不多，培训“一刀切”的现象更是数见不鲜。主要表现为，

 

　　首先，培训内容一刀切。管理者和员工参加同一培训，且多以知识讲授为主，技能训练寥寥无几；

 

　　其次，培训手段一刀切。课堂教学始终是主流，而案例研讨、OJT、导师制等先进的培训手段却乏人问津；

 

　　再次，包括培训需求分析、效果评估、课程开发等在内的具体方法与流程一刀切；

 

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　　如此，一刀切所带来的单一化培训产品抹煞了不同类型、层次员工的个性化需求，从投入产出比讲，这种投入对于员工与企业是不划算的。

 

　　既然如此，构建分层分类的培训体系对于企业就显得尤为重要，而分层分类则主要体现在三个方面：第一，以分层分类的能力系统为基础，即明确不同类别的员工需要具备什么样的核心专长与技能，才能适应企业总体绩效目标要求；第二，以分层分类的培训运营管理以及资源管理为核心，识别、培育、发展员工核心专长与技能；第三，以分层分类的人力资源管理运作模式为支撑，实现企业分层分类的一体化人力资源管理。

 

　　(四)培训缺乏科学系统的方法支持

 

　　以培训需求分析为例。需求分析是培训工作开展的源头，为了保证培训需求的有效性，培训管理人员需要完成两项工作：其一就是基于员工在考核评价中的问题，运用培训语言将其转化为有效的培训需求乃至培训计划；其二作为培训产品的提供者，要对员工提出的需求进行鉴别，引导员工朝着有利于其职业发展的方向选择适合的培训，从而将有限的培训资源用在刀刃上。显而易见的，完成上述两项工作的前提是必须借助一套科学而系统的流程、工具与方法。

 

　　然而尽管理念如此，多数企业的实际情况却与此相佐，这与传统意义上培训在企业的功能定位是一致的。换言之，正是因为事务性工作不需要太多科学、系统的方法维系，最终强化了培训方法的缺失。

 

　　由此，为了走出培训效益不佳的迷局，必须在方法上有所突破与加强，而这与人力资源管理需要专业技术与方法的时代要求也是相符的。

 

　　(五)培训课程体系“少而泛”

 

　　除了通常所涉及的培训需求分析、计划制定与效果评估等运营实施环节外，多数企业亦忽视了培训资源建设的重要性，即课程的开发与师资的培养。纵观企业现实，课程资源都是严重稀缺的，特别是与企业个性化特点相结合的专业课程更是少之又少；另一方面，课程资源以知识传播为主，且多数广泛适用于各行各业与各种类型、层次的员工，针对企业员工具体需求开发的精品课程凤毛麟角。这在一定程度上降低了外部培训机构进入企业培训的门槛，同时强化了课程的同质化，弱化了内容的针对性，从而不足以支撑企业开展培训的战略需要。

 

　　通常，分析课程开发主要有三个基点：

 

　　其一，设计课程的依据是什么？事实上，大多数企业并未找到人力资源管理的基本依据，因此课程设计的依据也不充分；

 

　　其二，课程体系的结构如何？即课程的难易程度如何与员工所掌握的能力水平及其层次相对应；

 

　　其三，企业自行开发与外部引进之间的分工如何？多数企业关于此问题都缺少合理的规划，要么选择后者，但因培训机构的资质欠佳，无法保证与其合作的长期性与有效性；若选择前者，需要企业的投入与方法等的支持，并且在短期内无法见利见效。

 

　　基于此，企业首先要进行课程开发的规划，确定课程体系的基本结构与来源，并进行必要的论证；其次，选择合适的课程开发流程与方法，确保课程质量；再次，建立课程开发与修订的评估机制，贯彻在实践中修订，在修订中实践；最后，强化课程素材的积累，关注企业个性化的人、事、经验、案例等，加速课程的更新。

 

　　(六)企业内生师资匮乏

 

　　师资已经逐渐成为阻碍企业培训管理水平提升的主要因素之一，这与课程的弊端是相辅相承的。换言之，正是因为缺乏有效的师资选拔与培养机制，师资的职业化素养不高，滥竽充数者居多，才连锁导致课程泛而粗；而课程设计的依据不充分则反过来影响了企业培养师资的进程，外部师资成为镁光灯下的最大赢家，这种恶性循环整体降低了培训的品质，使许多企业的培训成为不得已而为之的“鸡肋”。

 

　　那么企业应该如何培养内生师资呢？笔者认为，至少需要思考三点：

 

　　第一，师资的选拔。企业要根据员工的能力水平确定合适的选拔条件，营造尊师重教的学习氛围，使员工了解企业对于师资的关注，从而成为建设师资队伍的原动力；

 

　　第二，师资的持续培养。企业要为师资确立相应的职业发展机制，同时尝试师资团队、导师制等培养模式，提升师资的职业化水平，同时形成有序的师资梯队；

 

　　第三，师资的激励，包括相应的奖金、福利等，从而推动讲师不断提高绩效。

 

　　(七)培训管理体制不明确，管理者、员工与培训管理人员之间缺乏有效互动

 

　　培训管理体制是许多企业培训部门忽视的问题，它是对企业各级培训部门之间以及部门内部的分工与权责安排。从逻辑上讲，组织在界定清楚目标后，就需要确定谁来做以及相应的协同机制，惟有分工明确，权责对等，才能保证工作朝着既定的目标展开。但是笔者在咨询实践中发现，企业不同层级培训部门的工作同质化明显，资源重复建设现象突出。而同一个部门内部亦缺少针对培训实施与培训规划等的明确分工，组织上仅仅满足事务性工作的要求。

 

　　另外，培训更多只是培训部门单方面的责任，忽视了员工作为自我开发主体以及管理者应用、评估培训效果的责任。三方角色割裂导致培训分解为许多断点，单向地分布在培训管理人员与管理者、员工之间，成为被动推力，而管理者与员工之间则缺少了针对培训应用的双向沟通，从而使培训成果的转化变得无比艰难。可以看到，三方互动成为决定培训有效与否的必要条件，成为变“企业要员工学”为“员工学”的关键所在。企业必须为此而强化人力资源机制之间的衔接，规范包括培训与绩效管理等在内的流程与方法；同时落实管理者、员工的培训管理能力与责任。

 

　　(八)培训管理人员角色不清、职业化能力不足

 

　　培训对于企业的价值几何，一定程度上取决于培训管理人员自身的素质与能力高低。如今培训管理人员这一群体已经逐步走进人们的视野，成为日益凸显的、影响培训有效性的重要环节。之所以如此，原因包括：

 

　　其一，多数企业都缺乏胜任培训管理人员的选拔标准，甚至有些培训部门成为员工家属俱乐部。加上繁杂的事务性工作影响了企业对于其胜任价值的判断，导致培训管理人员职业化能力先天不足；

 

　　其二，多数企业都缺乏培训管理人员的培养规划，少有针对个体定制的培训开发措施，至于职业发展路径更是不得而知。

 

　　那么企业要如何解决上述问题呢？

 

　　第一，基于培训管理人员的不同角色要求，分别建立能力标准，把好选人关；

 

　　第二，针对人员的现实能力，除了绩效考核、薪酬激励外，采用多元化的培养手段(例如，轮职、导师等)，帮助人员提升职业化水平。

 

　　综上可见，引发企业培训针对性不强的症结是系统问题，而非纯粹培训效果评估惹的祸，因此需要系统思考、系统构建企业的培训系统，方能根治。当然，提出与界定问题仅仅是解决问题的开始，笔者只是抛砖引玉，更多的是希望能够与中国企业的培训管理者一起，共同探讨解决培训有效性的方法。