重庆医院中层干部拓展训练

 

        许多公司发现其斥巨资于培训和发展上却不能从中受益时，已经为时已晚。责任该归咎于谁呢？归根结底，企业的领导层决定了培训项目的质量和受训者的成败。如果不能使培训和发展部清晰地认识到企业的真实需要，以及这些需要如何才能适应公司未来更宏伟、更长远的战略计划，那么让这些部门全权负责培训是特别麻烦的。在许多公司，培训和发展部门仍然缺乏管理层面的干预，缺少获取判断培训项目优先顺序所需数据的途径。如果管理层希望培训和发展部承担更大的责任，开发出有效的培训项目，那么他们就必须把培训部看作一个能够全方位影响公司事业的、真正的战略合作者。同时，管理层还必须能够支持培训部以确保其工作能够促进公司未来的发展。

　　如果一个公司在员工的发展上投入较少，那么，他们就难以在市场上生存。面对经济的不稳定，加之日益激烈的国际竞争，公司确保员工的技术水平既满足现在的发展需要，又能为将来的挑战做好准备是至关重要的。然而，太多的公司是以策略的角度而不是战略的高度为出发点研究并解决发展问题，即无法满足企业应对现在和未来的具体需要。因而，这也就使其变成了数量比质量更重要的数字游戏——职业培训和发展只被当作千篇一律的形式而已，绝非有意义的、高质量的、能带来高利润率的企业战略。

　　明确有效培训的涵盖要素

　　通常，最有效的培训项目涵盖以下因素：

　　- 内容与受训员工高度相关。通过判断员工希望如何发展和以前引起他们共鸣的内容可以实现这一点。

　　- 混合多样的学习模式。这一策略能确保培训过程和受训员工不因某一学习模式的羁绊而停滞不前。

　　- 后续跟进以促进培训的可持续。首先通过训练、发给学员相关的资料和电子邮件互动，以确保员工紧跟学习进程；几周后再就先前的学习主题开设讨论课，实现培训的持续发展。

　　- 提供实践的机会。

　　我们以培养未来领导者的培训为例，这类培训项目经常疏于说明企业员工在以下各方面的发展：企业真实的需要、年龄的差异和学习风格的独特性，因而这些与实际需求并不同步的培训项目效果微乎其微，结果只能浪费培训时间，给企业带来巨大的经济损失。此外，受训者通常也会由于无法学以致用而备受打击。其实，企业真正需要的是高质量的、目标明确的培训项目，并在其得到有目的的、深思熟虑的、战略性的实施时达到满意。

　　职业培训项目通常强调一些普通的技能，却并不能为新兴的领导者提供管理知识上的必要支持。其结果是参与者被提拔为领导之前根本学不到如何有效管理的知识。多数情况下，这些受训员工没有机会及时或在不久的将来实践自己的培训所学，因而他们很快就会将其忘得一干二净。

　　解决这一难题的方法之一，就是把有效的职业培训项目和交叉培训以及实践体验有机结合，从而使培训所得的理论知识在实践中得到更好的掌握。这一策略能使现任领导观察到为什么有些领导候选人能够运用课堂培训所学来应对现实的商业挑战，而有些人却不能。与此同时，领导们也能评价这个培训项目的设置是否适当。

　　恰当的评估策略

　　只有对企业当前和今后的需要做出正确评估，领导层和人力资源部门才能辨别出员工的发展需要，才能有机会设计出最有效的培训项目。

　　建立评估中心尽管花费很大，但是效率很高。由顾问小组在企业中组织访问和观察，然后设计一种模式，让员工体验设置好的情景和现实的角色扮演，从而了解他们对具体事件的反应。其中典型的情景包括危机管理、人事问题、团队问题、生产力问题和资源问题等。评估中心的适用范围很广：观察者能通过它评价潜在的未来领导者如何处理各种情况，这也为高管和人力资源专家了解员工的优势和仍需深入发展的方面提供了相关信息，同时，也使管理者了解到高潜质的雇员将如何应对前所未遇的危机。

　　此外，外部评估专家能够把匿名调查和面对面访问相互结合对企业进行深入调研。借助第三方可以确保评估的客观性，也能使企业获得新的评估和培训工具。评估顾问通过创建一个执行报告，可以清晰、准确地显示出企业内部与其他同行业的公司相比，本公司和员工的优势及不足。这不仅有助于指导公司管理层和人力资源部门进行最优化的实践，也为设计出高利润率的培训项目奠定了基础。

　　当然，这样的过程也是需要成本的。“即使最简单的评估中心可能也要付出昂贵的代价。”凯利。L.费尔班（商业业绩提高咨询PPS国际有限公司总裁、培训和发展咨询SyNet美洲公司首席执行官）说，“我们的客户从中看到的价值会让人才发展专业人士感到震惊。因为员工接受评估后，企业可以明确培训项目的优先顺序，以及企业获得成功所要采取的必要调整。”

　　费尔班认为企业的利益相关者、高管和高潜质的员工要想得到如此清晰的理解绝非易事。“这种清晰的理解本身就足够证明设计这一过程的必要性。”他说，“如果你把这些益处以及有关评估和培训重要性的信息传递给你的领导，你一定会在企业中有重要的影响力。”

　　持续的培训

　　培训从业者们为确保员工培训的持久性，必须从根本上让培训成为员工们的全职工作。这一策略已经被日本公司在经济不稳定的时期应用。在福特、克莱斯勒、通用纷纷关闭经销商和工厂，进行大量裁员时，丰田却使用了“放慢生产，把其美国工厂流水线上的工人调离”的方法。丰田不光没有让这些工人去领失业保险，相反，还继续发给这些工人工资。除此之外，这些员工还被录取到培训项目中，他们不必在生产线上工作，取而代之的是每天去教室学习新的技术。

　　这一做法的原理是：如果公司为雇员提供学习和成长的机会，那么生产增加的时候它将获益更大。如今的丰田公司有一批现成的、用前所未有的新技术武装起来的员工；公司的员工也是其他部门的合格劳动者，只要他们的技术能用得上；再者，丰田的这一举措是在最方便的时候促使员工培训和发展的前进，将来公司也不会因为从生产线上调这些员工去培训而降低生产力；最后，企业因对员工忠诚而履行了承诺——这将是企业持续发展的潜在因素。