重庆拓展训练公司

 

        如今，对绩效进行经济奖励已成为现代管理真谛。将行动与结果，并最终与报酬相联系的绩效评估制度激励着整整一代经理人，他们信奉让资产“物尽其用”的信条和做法。然而，要保持蓬勃的发展势头，公司在利用现有资产的同时，还需要进行创新。不过，大多数公司发现，很难促进其员工开发新的业务理念并同时管理当前的绩效。

 

        自然的反应可能是应当为进行有效创新的人员给予更高的奖励。但是我们的研究却表明恰恰相反。令人吃惊的是，说服人们同时关注开发新业务和管理当前运营的秘密可能恰恰在于更少地依赖于对当前绩效进行奖励。事实上，同时达到两个目标的公司不再强调绩效奖励或以更为轻描淡写的方式来进行绩效奖励。重要的是，他们将其与一种非同寻常的综合性企业文化相结合。在这些公司中，员工们感到其利益与公司利益基本一致，因此，他们会自然而然地尽力去做对其当前和长期福祉最为有利的事情，正如他们在个人生活中所做的一样。在这样的企业文化中，奖励绩效可能仍有重要作用，但只是作为一种补充性的促进，而非基本的驱动力。

 

        鼓励增长和绩效

 

        通常情况下，公司的激励机制会鼓励管理者集中于实施当前任务或开发和实施新业务理念以促进未来的增长，但不会两者兼顾。大多数这样的方案都设计来促进当前的绩效：例如，零售企业将奖励与当前的销售额挂钩，制造业公司将生产成本与产量挂钩。在这样的公司中，完成绩效目标的需要令人们鲜有时间进行创新。正如一家全球性实业公司中饱受折磨的经理所说：“我们十分欢迎进行创新工作，但是得在晚上11：30后进行。”

 

        强调当前绩效的激励机制要更为普遍，因为评估促进绩效的常见任务——对现有能力的运用，要比评估可能带来未来增长的探索和实验要容易得多。因此，例如一家公司想激励其销售代表销售更多的商品或服务，就会跟踪其代理完成合同的数量，调整对其控制之外差别的评分（如各区域客户的数量），并据此进行奖励。付出的努力与评分之间通常有明显的联系，因此只要好好奖励评分较高者，代理就会努力工作。

 

        但是，如果公司需要代理基于客户需求的变化带回提供新产品的理念，对于其成绩的评估就会困难得多。简单的计算是行不通的，因为可能需要多年之后才能评估出一个理念的真正价值。公司可能还必须为更为难以捉摸的因素进行调整，如客户是否愿意提供关于其喜好的信息。所有这些都难以量化，要有效地使用正式的激励机制，公司将不得不时刻监控销售代理实际对客户采取行动的方式。

 

        而且在如生化研究或远景规划等高度探索性任务中的绩效根本无法真正进行评估。谁能预知哪个实验会带来丰硕的成果或者哪个情景能产生有价值的见解？在有些情况下，代理评估能够给出一个大概的预测。例如，通常以团队进行工作的管理顾问使用相互观察来评估彼此之间提出新理念的能力。但是很少有公司的绩效管理系统能够如评估其当前绩效一般准确地评估其员工处理以增长为导向任务的情况。

 

        一些公司试图通过许诺向提出理念且后来得以商业化的员工提供一次性高额奖金来避开评估探索性活动的问题。但是这些安排被证明很难操作。在1964 年，Peter Roberts作为西尔斯―罗巴克公司（Sears， Roebuck）的员工开发了一种创新的套筒扳手。西尔斯为其专利权向他支付了10，000美元，这对于年仅18岁的发明者已不是一笔小数目。但5年之后 Roberts将西尔斯告上了法庭，声称西尔斯故意低估了该工具被证明应为数百万美元的销售潜力。Roberts被判给了超过800万美元，在西尔斯上诉后与其达成和解，具体和解金额不详。

 

        在探索性任务中难以评估绩效的问题使得公司很难设计有效的经济奖励制度来激励创新。而要设计激励方案来引导员工对当前绩效和探索给予同等重视则难上加难。

 

        应当给谁多重任务？

 

        当然，并不是所有人或者所有管理者都必须将他们的时间在绩效和探索之间进行分配。恰恰相反，由部分人员专攻其中一项可能益处良多。为达到这一目的，一些公司确实将探索性活动和当前活动置于不同的业务单元中，这一方法被称为“保护措施”3.但是即使在这些公司中，也有人需要在当前和未来活动之间分配稀有资源。

 

        保护措施往往会将平衡增长和绩效的负担转往上层，高层管理者—有时是首席执行官—必须选择去推选哪一种新理念，驱动实现有前途的理念，确保当前资产被充分有效地利用，并且舍弃那些已经过了“销售期限”的业务。在保护措施的极端情况下，首席执行官之外的所有人都只有一项任务：为公司寻找新理念或扩展现有业务。

 

        在实践中，这一方法并不可行，除非是在最小型的公司里。在大公司中，高层管理者通常距理念产生的层次过远，而无法有效地判断和进行激励。较差的理念可能仅仅因为老板恰巧喜欢而得到过多关注，而好的理念却可能随着失落的员工离开而流失到公司之外。另外，如果对增长和绩效的权衡被推到高层，结果可能是组织顶层出现瓶颈，高层管理者倍感沮丧——因为他们在重重信息重负之下还必须进行的决策。

 

        更好的方法是让多个级别的管理人员同时寻求新业务理念和改善当前绩效。这一方法能够保持创新活力并确保新理念与公司的客户和市场紧密相联。但是高层管理者如何激励多个级别的人员去同时追求鼓励未来增长和改善当前绩效这两个看似矛盾的目标呢？如何能够最为有效地说服这些人员在二者之间分配时间呢？

 

        平衡激励规则

 

        要鼓励任何活动，公司可以使用高力度或低力度的激励。高力度激励为高绩效提供高额经济奖励，对低绩效进行处罚或提供低额奖励。例如，职业运动队的顶级运动员就会受到高力度激励。他们的绩效十分易于观察。表现得好的会得到巨额金钱，表现不好的则会出局。与之相反，在使用低力度激励的情况下（例如与集团或整个公司财富相联系的奖金），则个人绩效的差异对员工获得奖励的影响甚小。更低力度的激励是给予认可和地位而非奖金的奖励。在有些工作中例如法官和牧师等工作，尽管进行绩效评估，但通常对绩效只给予极少或者根本没有经济激励。

 

        力度激励要求行动和结果之间有相对清晰和确定的联系，这也是公司通常为当前绩效给予较高激励而对开拓工作给予较低激励的原因。但是面临两项不同的任务，人们自然而然在比较风险后，会选择他们认为能带来最大回报的任务。所以如果公司遵循一般的做法，为当前绩效提供高力度奖励，而勉强为开拓工作提供较低奖励，其员工的回应将很可能是专注于回报更高的任务。

 

        显然，如果公司想要员工平等对待熟悉的任务和开拓性任务，必须平衡对二者提供的激励。这一需要可能意味着与奖励绩效的潮流反其道而行之。事实上，这可能要求公司减少用于鼓励员工进行更为易于评估的熟悉任务的激励力度。于是鼓励进行最不易于评估的任务的激励则成为所有活动的标准。例如，一家零售商希望其销售人员投入更多的时间探求客户需要，最佳方法可能是降低销售激励至收集信息激励的相当水平。

 

        许多管理者认为这种方法中降低绩效奖励的逻辑是违反常识的。尽管有一些例外，但是在利用现有资产和开拓性任务之间取得平衡的低力度激励制度可能会比平衡的高力度激励或者如今许多企业使用的不平衡激励效果更好。

 

        平衡的高力度激励极少能被用得恰如其分，原因有二。其一是害怕风险：对进行开拓性任务的高力度激励可能产生许多员工难以承受的经济上更高的不确定性。由于企业中的任何人都难以控制能令开拓性活动取得成功和认可的因素，员工可能因为他们无法施以影响的局面而被处罚甚至解雇。很少有前线经理能够或愿意去接受经济风险。

 

        因分享创新优势而产生的争议是第二个问题。使用平衡的高力度激励制度的公司必须时常将很大一部分产生的价值返还给员工，不仅仅作为其所做贡献还作为其所承担额外风险的报酬。股东当然也想分一杯羹，但是剩下的可能已不足以令其满意。专业服务公司中的合伙企业事实上可以负担得起为其员工进行日常任务和开拓性任务同时提供高力度激励，部分原因是这些企业的高级员工往往就是股东。但在这一方面，很少有其他公司的情况与之相同。

 

        因此，平衡的高力度激励不太适合许多希望鼓励其员工同时从事日常和开拓性活动的公司。较有希望的方法是制定一个平衡的低激励制度。但是这样激励制度就无法令员工付出额外的努力及获得更大进步，而这对于公司是十分宝贵的。解决之道在于企业文化。

 

        激励之外：塑造高度奉献的企业文化

 

        最为有效地激发其员工同时寻求未来的增长和专注于当前绩效的公司使用的是平衡的低激励结构，但是注重以具有非凡包容性和激励性的企业文化作为其补充。在这一类型的公司中，员工可以看到公司长期利益与其个人利益的紧密结合。因此，他们更加有动力不仅在低水平的外在激励下更为勤奋和有创造力地工作，而且以适合于业务的方式将时间在开拓性任务和常规性任务间进行分配。在这些在公司中，企业文化和激励制度能够互补互利。

 

        与之相反，许多公司的员工感觉不到其个人利益与企业利益的一致性。因而他们需要外在的激励才能以公司希望的程度努力工作，而不会自动将其时间在常规性任务和开拓性任务之间进行分配。这样的公司要花费大量的力气来激励员工和有效地安排其时间。

 

        在个人生活中，人们往往会在实施日常例行任务与为未来做准备之间努力取得平衡，如计划孩子的教育，或者搬往新的公寓。通过追求自己感知的利益，他们能够进行正确的选择，因为他们自己能够直接获取收益并支付其行为的成本。

 

        但是在大多数公司中，个人绩效与其影响之间的联系过于繁琐。管理者必须确认每一个他们希望员工实施的有用活动，将激励与其联系，评估员工的绩效，然后给予或不予奖励。严格依靠这样的正式激励以塑造其员工对任务的选择的公司必须小心翼翼地建立这些联系，并且接受风险，即他们可能无法准确评估绩效，从而将员工引导向错误的方向。

 

        然而，如果一个公司创造并培养了这样的企业文化，即员工将企业利益认同为自身利益，那么这将大大增加一种可能性——员工像在个人生活中一样，无需强大的外在激励也可适当平衡分配其精力，。一些公司已逐渐发展出这样的企业文化5.总体而言，他们的主导价值观是服务客户，公平，理解员工的担忧，并保持信息畅通。这种企业文化的关键要素在于其提高员工对公司归属感或认同感的方式。尽管我们并不完全了解公司该如何构建此类企业文化，但我们的研究表明了它在与平衡的低力度激励结合后是如何同时促进创新和当前绩效的。

 

        追求同时鼓励当前任务的高绩效和对未来机遇的创新思考的管理者应当超脱于简单的奖励绩效模式，而努力在用来达成这些目标的正式激励中进行适当的平衡。在将公司利益与员工利益紧密联系的企业文化的支持下，这些激励将更加有效。